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以客户为中心、以目标为导向的战略管理

课程天数 : 2天 课程价格 : ¥ 6800.00
授课对象 : 董事长或CEO、CTO、CFO、人力资源部总裁、战略规划总裁、产品线总裁、销售总裁、中层管理者等
开课地址 : 长安国际酒店
开班时间 : 2018-10-20 至 2018-10-21
课程详情
课程宗旨

一、课程背景

去三十年的中国经济百废待兴,做什么都容易赚钱。如今这样的好日子,一去不复返了!今天的市场,遍地红海。要求更高的客户、环境更复杂的市场、实力更强大的竞争对手……当面对诸多的战略机会时,领军企业如何运用战略规划和战略管理,帮助公司制定战略方向和把握战略机会点,有效指导公司业务运营;如何将战略导入核心业务建构好战略控制点(或者中长期竞争优势),为"百年老店"奠定根基;这值得企业思考。


二、如何推动及执行成功的战略规划?

战略思考是一门艺术,战略管理是一门科学,有效的战略规划就是艺术和科学的有机结合。完整的战略管理流程包括了下列的五大歩骤,缺一不可:

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将军带兵打战如同企业抢占市场。想要有战略领导市场大军统一作法的作战目标,遇到资源冲突时,能够快速的区分轻重缓急,以达到市场最大化及利润最大化的目标,这需要有完善且可供依循的战略管理流程。战略是一套科学性的实用工具,透过系统性的操作及学习,完整的将企业的经营目标转化成为有效作战的指导方针。有系统性地制定出战略管理流程,可为企业在面对市场挑战时,提供可供依循的指导方针。


三、许多企业在战略管理和战略规划中有以下问题!?

1、关注短期规划:战略规划主要就是来年的年度计划,主要关注于短期运作性和预算事宜的规划,无法有效规划中长期的战略方向;

2、高层战略无法落地:高层制定的战略经常得不到落地和实施,无法上下对齐,无法让中层和基层承接战略规划;

3、部门间拉通不够:产线、销线和职能部门的战略规划整体规划流程不够顺畅,相互衔接和沟通不畅,无法左右拉通。每年的销售目标无法实现产线和销线的拉通;

4、无法闭环:整个战略执行过程欠缺闭环流程和体系去确保战略规划的确实执行;

5、战略部定位缺失:公司战略部对于产线和销线更像一个‘监督人’多于‘增值伙伴’, 这造成彼此之间的一种对抗关系;

6、战略技能缺失:战略参与人员战略规划能力较弱,缺乏资源、技能、工具、方法和模板;

7、无法制定合理的目标:每年的企业目标以拍脑袋为主,无法将企业目标有效分解成各个部门的目标,往往只有简单的财务目标,而没有市场目标(比如:新产品突破,新客户突破等);

8、无法制定合理的KPI:无法为各个部门和岗位制定合理的考核指标,部门考核指标无法和战略方向以及战略目标对齐,每年的指标往往比较固定,无法动态调整。

9、无法制定合理的预算:预算制定往往以往年经验和销售额为主,无法制定能匹配战略发展和战略目标的预算,预算落地往往会忽略战略机会点的投入。


四、课程特色:

实战性:透过讲师14年的实战经验,以自身操作的案例进行解说分析及分享其战略流程的演变过程,和战略规划对企业的发展起到什么关键作用。内容务实精采。

互动性:启发式教学。讲师通过案例讲解以及提问引导学员思考并反馈,激活学员间的沟通与讨论。

实用性:课程讲解中会基于实际案例展开,深入分析战略规划对公司构建核心竞争力起到的实际作用,并且结合实际案例和演练来分享战略规划过程中实用的工具、方法和模板。


课程效益

1、带入实际案例,解析企业如何运用跨越式发展的核心因素,以及运用战略管理产生了哪些关键作用。

2、透过某高科技领军企业案例解析:如何引入战略管理的方法和框架;如何制定符合的中长期战略规划;以及制定年度业务规划的背景、原因和意义。

3、通过案例让学员了解如何逐步构建以客户为中心、以目标为导向的战略管理体系。

4、了解企业如何建立强大的市场洞察MI(MarketIntelligence)体系,指导公司如何高效的发现并聚焦战略机会点,通过业务设计的方法论对战略机会点进行深入研究。

5、透过企业内化和实操后的中长期战略规划SP和年度业务计划BP的方法论、工具和目标,帮助中国企业如何将艺术的战略思考及战略洞察,转变为可落地实施的战略规划(目标、策略和行动计划)。

6、让学员学习了解如何有效地以目标为导向,将战略机会点高效且有效地落地,转化成公司的明星或金牛业务,这个落地过程的核心原则有哪些。

7、结合科学的战略解码方法以及实践的经验,将业务目标分解成组织KPI和高管的PBC。

8、了解当前经济局势,学习推动企业转型;

9、解读与建构最正统的实战型TQM体系;传授企业之成功秘诀;

高阶层应如何建立各种体系、动员各部门全体人员实施品质管理为主题,研习以品质为中心的经营策略,确立高阶经营的原则。


课程内容

第一部份:以客户为中心、以目标为导向的战略管理

1.介绍华为过去29年的跨越式发展

2.华为战略规划案例分享

3.华为战略管理演变过程

HW战略管理和战略规划历史演变过程

2001年启动的年度业务计划(CBP)的背景以及问题

2001-2005年市场环境和业务发展需要HW构建新的战略管理流程

战略规划和战略规划部门在HW的定位

优秀的中长期发展战略(SP)和年度业务计划(BP)对公司发展有哪些重要性

2009年,引入业务领先模型BLM,期望提升战略执行的领导力和执行力

4.HW战略管理体系分享

4.1.战略管理流程体系概述

4.2.战略洞察(MI)

4.3.中长期战略规划(SP)

研讨一: OPPO R系列手机和华为Mate系列手机之业务设计和战略控制点分析。

4.4.年度业务计划(BP)

4.5.战略落地和战略解码(BEM)

A.抓住战略机会点的关键要素

B.价值创造决定价值分配(KPI制定)

C.战略解码步骤和方法(BEM)


第二部份:以实战型TQM为核心的战略管理

1.实战型TQM是基础工作 

2.实战型TQM的本质

3.维实?改善与改革

4.PDCA管理循环

5.TDMAIEC改革

6.品质保证

7.品质成本

8.实战型TQM营运架构与推行组织


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